何から手を付けるか迷う新規事業のマーケティングは、仮説で小さく試し、売れる状態を確かめてから集客に投資するのが基本です。顧客データも認知も無い段階で広告や展示会に予算を入れると、商談にならないリードが増えるだけで終わりやすくなります。先に狙う相手と提供価値を仮説で置き、少額の施策で反応を確かめ、受注と継続が見えてから投資を広げる順番を取ります。
この記事では、最初の3か月に試す順番、自社の数字で出す予算の見積もり方、始める前に決めるやめる基準、社内で回すか外部に頼むかの判断を、担当者が1人・兼務でも社内で計画として説明できる形でまとめます。
新規事業のマーケティングの基本
新規事業のマーケティングは、売れる相手と売り方を探すところから始まります。まず担う役割と、既存事業のやり方がそのまま使えない理由を押さえておくと、後の手順で何を優先するかが決めやすくなります。
新規事業のマーケティングが担う役割
新規事業のマーケティングが担うのは、「誰に・何を・どう届けるか」を決めて、売れる仕組みを作ることです。既存事業ではこの3つが過去の実績で裏付けられていますが、新規事業では最初はすべて仮説です。
そのため担当者の仕事は、施策の数を増やすことより、仮説を早く確かめて外れた部分を直すことにあります。仮説が当たっているかは、狙った相手が反応し、商談と受注につながるかで判断します。
既存事業のやり方が通用しない理由
既存事業で成果が出ている施策を、そのまま新規事業に持ち込むとうまく回りません。前提になっている条件が3つとも欠けているためです。
- 顧客データが無い: 過去の受注データからターゲットを絞れないため、狙う相手そのものを仮説で決める必要があります
- 認知がゼロ: 商品名や社名で探す指名検索が起きず、検索広告を出しても探されていない言葉には表示されません
- 既存顧客との接点が無い: 既存事業の顧客が新しい商品の買い手になるとは限りません
大きな展示会への出展や、すでに比較検討している層を刈り取る施策を最初から持ち込むと、相手の課題が分からないまま予算だけが出ていきます。新規事業では、まず小さく反応を確かめる段階を置いてから、既存事業の施策を使うかを判断します。
新規事業のマーケティングでよくある失敗
新規事業の失敗には決まった型があります。先に型を知っておくと、後で紹介する手順や基準が、どの失敗を防ぐためのものかが分かり、自社の計画でも省いてよい所と省けない所を見分けられます。
ニーズの不在と商談につながらないリード
よくあるのは、ニーズの不在から始まる連鎖です。狙った相手にそもそも課題が無い、リードは集まっても商談にならない、商談しても受注できない、受注しても使われずに解約される、という順に問題が表に出てきます。
どの段階で止まっても、根にあるのは顧客理解の浅さです。相手が何に困り、いまは何で代用しているかを聞かないまま施策を始めると、どこで外れたのかも分かりません。
防ぐには、各段階の手前で顧客の声を確かめます。リードを増やす前に商談で課題を聞き、受注の前後で使われ方を確かめておくと、外れた仮説を早い段階で直せます。
施策が先に立ち戦略が置き去りになる状態
もう一つの型は、施策が先に走り、誰に何を伝えるかが後回しになる状態です。Webサイトの制作やMA（見込み客の管理とメール配信を自動化するツール）の導入が先に決まり、ターゲットと訴求が固まらないまま作業だけが進みます。
担当者が1人で他の業務と兼務していると、日々の作業に追われて戦略を見直す時間が取れず、最初の計画が形だけになりがちです。週に1回でも、いまの施策が仮説の検証につながっているかを確かめる時間を、先に予定へ入れておきます。
改善を待ちきれずに止まる取り組み
新規事業の立ち上げを支援してきた中で目立つのが、改善を待ちきれずに取り組みが止まる型です。広告の効率やリードの質が上がる前に、社内で「成果が出ていない」と判断され、施策そのものが打ち切られます。
新規事業は認知も顧客データも無いところから始まるため、立ち上がりの時期は効率が悪いのが普通です。それでも判断の物差しが決まっていないと、数字が悪い時期に続けるかやめるかが、その場の空気で決まってしまいます。
止まる原因は、施策の出来よりも、いつ・何で判断するかを先に決めていないことにあります。判断の期限と指標を始める前に決めておけば、改善途中の数字を見ても、続けるか直すかを落ち着いて選べます。
新規事業のマーケティングを進める手順
新規事業のマーケティングは、仮説を置く、調査で確かめる、小さく売って試す、結果を検証して直す、の繰り返しで進めます。1回で当てようとせず、この流れを短い間隔で何度も回すほど、売れる相手と売り方に早くたどり着けます。
仮説で置くターゲットと提供価値
最初に決めるのは、誰を狙い、競合と比べて何で選ばれるかの仮説です。ターゲティング（狙う相手を選ぶこと）とポジショニング（競合の中での立ち位置を決めること）を、確定ではなく検証する前提で置きます。
ターゲット像は1つに絞らず、業種や会社規模、困りごとの違う候補を2〜3持っておきます。1つだけだと、外れたときに次に試す相手が残らないためです。フレームワークは使いどころだけ押さえれば足ります。
- 3C（顧客・競合・自社）: 市場に入る余地があるかを確かめるとき
- STP（市場を分け、狙う相手を選び、立ち位置を決める考え方）: ターゲット候補を並べて絞るとき
- ポジショニングマップ: 競合と比べた立ち位置を社内で共有するとき
段階ごとに変える市場調査の深さ
市場調査は、事業の段階に合わせて深さを変えます。
| 段階 | 調査の方法 |
|---|---|
| 領域を選ぶ | 公開データや統計で市場の大きさと動きを見る |
| 企画を固める | 狙う相手へのインタビューで課題を聞く |
| 試作を作る | 実際に使ってもらい、感想と使われ方を集める |
| 投資を判断する | アンケートなどの定量調査で需要の広さを確かめる |
最初から大規模な定量調査をかけると、仮説が外れたときに費用が無駄になります。実際に売ってみて反応を見ることも、検証の一つになります。
小さく売って確かめる検証の回し方
検証は、少額の施策で実際に売ってみて反応を取るのが早道です。少額の広告やLP（商品やサービスを紹介する1枚のWebページ）、既存顧客への提案で、狙った相手が動くかを確かめます。確かめる順番は次のとおりです。
- 狙った相手から反応や商談の申し込みが来るか
- コンセプトが刺さっているか（商談で課題への共感や具体的な質問が出るか）
- 商談の質が上がっているか（予算や導入時期の話まで進むか）
1が取れないうちに2や3を測っても、母数が少なく判断できません。前の段階を確かめてから次へ進み、外れたらターゲットか伝え方のどちらか1つだけを変えて試し直します。一度に複数を変えると、何が効いたのか分からなくなるためです。
最初の3か月で手を付ける順番
最初の3か月は、戦略の仮説を立てるところから、小さな施策で最初の反応を取るところまでを一区切りにします。ここでは、進める順番、最初に試す施策の選び方、成果の兆しが見えるまでの目安の3つで整理します。
戦略の仮説からテストマーケまでの流れ
外部のマーケターが新規事業の立ち上げに入った案件では、最初の3か月を次の順で進めることが多くあります。
- マーケティング戦略: 誰にどんな価値を届ける事業なのかを仮説として決める
- コミュニケーション戦略: その価値を、どんな言葉と接点で伝えるかに落とし込む
- ターゲット戦略: どの相手から当たるかを絞り込む
- テストマーケティング: PoC（小さく試して実現性を確かめること）の位置づけで、少額の施策から始める
必ずこの順番でなければならないわけではありません。狙う相手がすでにはっきりしている事業なら、ターゲットの絞り込みから入っても構いません。共通しているのは、施策を始める前に戦略の仮説を言葉にしている点です。仮説が言葉になっていれば、テストの結果を見て、どこを直すかを決められます。
最初に試す施策とチャネルの選び方
最初に試す施策は、すぐ実行できる、結果を検証しやすい、購買に近い層に届く、の3つを満たすものから選びます。準備に何か月もかかる施策や、効果が出るまで時間のかかる施策では、仮説の検証が遅れるためです。当てはまる施策には次のようなものがあります。
- 広告運用: 少額から始められ、狙う相手や訴求を変えたときの反応の差をすぐに比べられる
- IS（インサイドセールス。電話やメールで見込み客と会話し、商談をつくる内勤の営業）: 相手の課題を直接聞ける
- 既存顧客や既存リードへの課題アンケートと提案資料: 接点のある相手から早く反応を取れる
成果の兆しが見え始めるまでの目安
外部のマーケターが動き始めてから成果の兆しが見え始めるまでの目安は、広告運用で1か月程度、SEO（検索エンジンからの流入を増やす取り組み）で3〜6か月程度、リード育成・ISで1〜2か月程度が多くなっています。
これは実行する人がそろってから、改善の手応えが出始めるまでの目安です。新規事業そのものの市場検証にかかる期間ではなく、この期間で成果が出ることを保証するものでもありません。
この目安は、施策を選ぶときと、判定の期限を決めるときの両方に使えます。最初の3か月で反応を見たいなら、兆しの早い広告運用やISから入り、SEOは並行して土台を作る位置づけにすると、判断の材料が期限内にそろいやすくなります。
集客への投資と予算の決め方
集客への投資は、始める時期、金額の出し方、社内への説明の3つをそろえてから決めます。どれか1つが欠けると、施策が軌道に乗る前に予算が止まったり、使い切れない予算が付いたりします。
集客に本腰を入れてよいタイミング
集客に本腰を入れてよいのは、次の3つが順に確かめられてからです。
- 狙った相手から商談が取れている
- 商談でコンセプトが刺さり、課題への共感が得られている
- 受注があり、受注した顧客が使い続けている
3つがそろう前に広告費を大きく増やすと、集まったリードを受注につなげる人と仕組みが追いつきません。ある事例では、BtoBのSaaS企業が広告費を月200万円まで増やしたものの、社内に広告を運用できる人がいない状態でした。個別の事例であり、すべての会社に同じことが起きるわけではありませんが、投資を広げる前に、運用する人がいるかを確かめておくと予算が空回りしにくくなります。
自社の数字で出す予算の見積もり手順
予算は、他社の目安ではなく自社の数字から出します。次の4つの手順で見積もります。
- 検証期間を決める
- 試す施策ごとに月額を積み上げ、検証期間の総額を出す
- 受注1件あたりの粗利から、1件の受注を得るためにかけてよい費用の上限を決める
- 2の総額と「期間中に見込む受注件数×手順3の上限」を比べ、総額が上回るなら試す施策を減らす
立ち上げ期は受注がまだ少ないため、4の比較で収まらないことがよくあります。その場合は、差額を仮説を確かめるための費用として別枠で経営層と合意します。合意が取れないなら、施策を1つに絞るか、仮説を詰め直すまで開始を見送るのが妥当です。
経営層に予算の継続を説明する材料
経営層に予算の継続を説明するときは、始める前に「いつまでに何を確かめ、いくらまで使い、どの指標が基準を満たしたら続けるか」を合意しておきます。結果が出てから説明するより、判断の物差しを先に共有しておくほうが、数字が悪い時期にも議論がぶれません。指標はマーケティング部門だけの数字にせず、商談数や受注への貢献など営業と共通のものにすると、経営層にも成果が伝わりやすくなります。
検証の指標とやめる基準
検証の指標は、続ける、直す、やめるのどれを選ぶかを決めるために使います。何を見るかと、どうなったらやめるかを始める前に決めておくと、数字が悪い時期にも判断がぶれません。
段階ごとに見る検証の指標
指標は段階ごとに変えます。最初は狙った相手からリードと商談が取れているか、次にコンセプトへの反応、その次に商談の質を見ます。有望なリードの定義（業種・役職・課題の有無など）は営業と先に合意し、数字だけでなく商談の中身を月に1回は振り返ります。
KPI（途中の達成度を測る指標）の置き方を誤ると、数字は達成しても成果につながりません。コンテンツ・SEOで記事本数のノルマだけを決めて始めた結果、検索意図に沿わない記事が量産され、成果につながらなかった型があります。KPIは作業量ではなく、検索順位や流入のように成果に近い指標で最初から合意しておくと防げます。
リードが受注につながらないときの直し方
リードは増えたのに受注が増えないときは、予算を足す前に受注までの導線を見直します。広告予算を2倍にしたのに受注が増えなかった型では、集めた見込み客を育てる仕組みが無いことが原因でした。契約の前に受注までの導線を整理しておけば防げたものです。直す先は主に3つです。
- ナーチャリング（情報提供を続けて見込み客の検討を進める取り組み）が無く、すぐには買わない相手を放置している
- 問い合わせへのISの初動が遅く、相手の関心が冷めている
- 集まっている相手が、狙ったターゲットとずれている
どこで止まっているかを商談の記録から確かめ、1つずつ直します。
始める前に決めておくやめる基準
| 決めること | 決め方の例 |
|---|---|
| 検証する仮説 | この業種の担当者は、この課題に対価を払うか |
| 見る指標 | 狙った相手からの商談数・受注件数 |
| 期限 | どの時点で判定するか |
| かけてよい上限額 | 期限までに使ってよい総額 |
期限は、選んだ施策で兆しが見え始めるまでの目安より短くしません。目安より早く判定すると、改善を待ちきれずに止まる型に陥るためです。期限に来たら、基準を満たせば続ける、一部だけ満たせばターゲットか伝え方を直して再検証する、どれも満たさなければやめる、のどれかを選びます。やめるのも判断の一つで、残った予算を次の仮説に回せます。
社内で回すか外に頼むかの判断
体制は、社内で回すか、外部の人に頼むか、その組み合わせかで選びます。分かれ目は、戦略を決める人と実行する人を社内でそろえられるかどうかです。どちらかが欠けるなら、欠けている側を外部で補う形を考えます。
社内で回すときの体制と兼務の限界
新規事業のマーケティングは、専任の担当者か、社長・役員が自分で進めているケースがよくあります。やってみたもののうまくいかず、外部のプロの力を借りたいという相談につながる流れが見られます。
背景には、専任でマーケティングを担えるスキルを持つ人材が社内におらず、マーケターが市場に少ないため採用も難しいという事情があります。外部に相談してくる会社で、社内でマーケティング人材を採用できたところはほとんどありません。
社内だけで回すなら、兼務のままでも戦略を見直す時間を確保し、社長・役員が判断を早く返せることが前提になります。この2つがそろわないまま抱え込むと、施策が作業で終わりやすくなります。
外部に任せる業務と社内に残す判断
外部に任せるなら、戦略の判断、顧客の声、社内調整は社内に残し、作業と実行を外に出します。
実行を担う人は社内にいたのに、戦略が無いまま動いていたために成果につながらなかった型があります。実行者がいることと、戦略があることは別です。反対に、実行を外部に任せたことで、社内の担当者が判断する側に回り、他の業務に時間を使えるようになった会社もあります。見込み客がほとんど集まっていない段階で外部に相談する会社も多く、集客がゼロの状態で頼むこと自体は珍しくありません。
担当1人でも施策を止めない進め方
担当者が1人でも施策を止めないために、社内の確認の流れを先に決めておきます。実行を任せたのに、社内の意思決定者が忙しく確認が滞り、施策が止まった型があります。確認する人と期限を決め、社内の窓口を1人に絞ると防げます。
ある事例では、マーケティング担当者が1人で全領域を兼任してリソースが回らず、依頼先の代理店の提案をそのまま受け入れるしかない状態になっていました。個別の事例ですが、依頼先がどこであっても、判断の軸を社内に持っておくことが施策を止めない土台になります。
外部の人に頼む場合の費用と準備
外部の人に頼むと決めた場合は、費用の目安と契約の条件、依頼の流れと準備を先に確かめます。金額だけで決めず、撤退できる条件と着手までの段取りまで見ておくと、検証の計画と契約がずれません。
費用の目安と契約の条件
マーケティングの業務を外部のマーケターに業務委託で頼む場合、費用は領域を問わずおおむね月15〜30万円に収まることが多いです。稼働は週10〜20時間が一つの目安で、人によって差が大きい点に注意が必要です。
総額は、頼む業務の範囲と稼働時間でおおむね決まります。自社で最も手薄な1つの領域をこの幅に当てはめ、検証期間の月数を掛けると概算が出せます。
契約の条件と撤退の判断
撤退の判断に関わるのが契約の条件です。マーケティング領域の複業人財を業務委託でマッチングするSOKKIN MATCHの場合、契約は最低3か月からで、解約には1か月前の予告が要ります。最低期間の途中でやめると残りの期間の分がかかり、1か月前の予告は最低期間の後に適用されます。頼む業務の範囲は事前に決め、範囲外の業務を頼むときは事務局を通します。
検証期間を最低期間より長く組んでおくと、契約の条件と判定の期限がそろい、途中でやめる場合の費用も見通せます。
依頼の流れと先に用意すると早いもの
SOKKIN MATCHに相談した場合は、ヒアリング、候補者の選定、三者面談、契約、稼働開始後のフォローの順で進み、相談から着手まではおおむね2週間が一つの目安です。
着手を早めるために先に用意しておくとよいのは、広告アカウントやCMS（Webサイトの記事を管理する仕組み）などの権限、社内の窓口1人、過去の実績データです。新規事業で実績データが無い場合は、顧客インタビューの記録や試した施策の反応を代わりに渡すと、状況が伝わりやすくなります。
まとめ
新規事業のマーケティングは、次の順で判断すると迷いが減ります。
- 狙う相手と提供価値を仮説で置き、少額の施策で小さく試す
- 狙った相手からの商談、コンセプトへの反応、受注と継続を確かめてから集客に投資する
- 仮説・指標・期限・上限額の4点を始める前に決め、期限に来たら続ける・直す・やめるを選ぶ
- 戦略の判断と顧客の声は社内に残し、手が回らない作業と実行は外部に任せる
次の一歩として、明日は次の2つを書き出してみてください。
- 最初の3か月に試す施策と、その順番
- やめる基準の4点（検証する仮説・見る指標・期限・かけてよい上限額）
書き出した計画を見れば、社内で回せる業務と、外部の手を借りたい業務の境目も見えてきます。
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