リードナーチャリングの事例は、会社名ではなく「どんな状況の会社が、何を、どの順でやったか」という型で読むと自社に当てはめやすくなります。リードは集まっているのに商談にならない、担当者が足りず手が回らない。そうした悩みを抱えたまま他社の成功事例を読んでも、規模も商材も違えば真似できる部分は見えてきません。
この記事では、事例を6つの状況の型に分け、それぞれの打ち手と進める順番を整理します。あわせて、自社がどの型に近いかを見分ける手順、施策が止まった失敗の型、成果の兆候が見え始めるまでの期間の目安、社内に担当者がいない場合の体制の選び方までを扱います。
事例を読む前に押さえる手法の要点
事例を読み解くのに必要な前提は、育成の意味と、事例に出てくる手法の組み合わせ方の2つだけです。定義の細部や立ち上げの全手順は親記事に任せ、ここでは事例を読むための最小限にとどめます。
リードナーチャリングの意味と獲得との違い
リードナーチャリングとは、獲得したリード（見込み客の情報）の関心を段階的に高め、商談につなげる取り組みです。獲得が「名前と連絡先を集めること」なら、育成は「集めた相手が買う気になった時期を逃さず、営業につなぐこと」を指します。
この違いを押さえておくと、事例を読むときの見方が変わります。展示会で名刺を大量に集めた、広告の問い合わせが増えた、という話は獲得の成果です。育成の事例として読むべきなのは、その後に誰が、どんな頻度で、どんな情報を届け、どの状態で営業に渡したかの部分です。事例のどこが獲得でどこが育成かを分けて読むと、自社で足りないのがどちらかも判断しやすくなります。
事例でよく使われる手法
| 手法 | 事例の中での役割 |
|---|---|
| メール | 多くのリードに同じ情報を定期的に届け、反応した相手を見つける |
| セミナー | 関心の高い相手を集め、検討を一段進める |
| インサイドセールス | 電話やメールで個別に状況を確かめ、商談にするかを判断する |
| 資料の提供 | 比較検討に使う情報を渡し、関心の度合いを測る |
よくある組み合わせは、メールや資料で反応を見て、反応した相手にだけインサイドセールスが連絡する流れです。事例を読むときは、手法の種類より「どの手法で反応を拾い、どこで人が動いたか」に注目すると、自社でどこまで人手が要るかを見積もれます。
リードはあるのに商談にならない会社の事例
リードの数はあるのに商談が生まれない会社に共通するのは、集めた後の受け止めが無いことです。次の3つの型は、集め方ではなく、集めた後に誰が何をするかが決まっていなかった点で共通しています。
名刺や展示会のリストが眠っている型
展示会や過去の商談で集めた名刺が、一覧のまま誰にも連絡されずに残っている型です。リストはあるので、新しく集める前に手元の相手から当たるのが先になります。
打ち手は、役立つ情報をメールで定期的に届けて接点をつなぎ直し、開封やクリックなどの反応があった相手にだけ電話することです。全員に電話すると手が回らないため、反応で絞ってから人が動く順番にします。
進める順番は、リストの整理（重複や退職者の除外）、メールの配信開始、反応した相手への電話の3段階です。見る指標は、メールの反応率と、電話した相手のうち商談に進んだ割合の2つに絞ると、次に何を直すかが決めやすくなります。
広告で集客を増やしたのに受注が伸びない型
広告で見込み客を増やしても、受け止める人と仕組みが無ければ受注は増えません。集客の強化より先に、集めた相手を誰がどう育てるかを決めるのがこの型の打ち手です。
ある事例では、BtoB（企業向けの取引）のSaaS（インターネット経由で提供するソフトウェア）企業が、広告費を月200万円まで増やしたものの、運用できる人が社内にいない状態でした。広告の予算を増やしても、集めた見込み客を育てる仕組みが無いまま受注が増えなかった、という型は外注の現場でよく見られます。
この型に近い会社は、広告を増やす前に、問い合わせや資料請求の後に誰が連絡し、どの状態で営業に渡すかを決めておくと、同じ失敗を避けやすくなります。なお、事例は状況の一例であり、同様の結果を保証するものではありません。
マーケと営業の引き渡しが曖昧な型
どの状態のリードを営業に渡すかの基準が無く、渡したリードが営業の側で放置される型です。マーケは「渡した」と考え、営業は「まだ買う気の無い相手を渡された」と受け止めるため、どちらも動かなくなります。
打ち手は、引き渡しの条件をマーケと営業の両部門で決めることです。たとえば「資料を2回以上ダウンロードした」「電話で導入時期を確認できた」のように、誰が見ても同じ判断になる条件にします。条件を決めたら、渡したリードに営業がいつまでに連絡するかも合わせて決めると、放置が起きにくくなります。
リードや人手が足りない会社の事例
もう1つの状況は、リードの母数か、回す担当者のどちらかが足りない型です。どちらが足りないかで、先に手を打つ場所が変わります。
ターゲット企業が限られる型
対象になる会社の数がもともと少ない業界向けの商材では、新しくリードを集めるより、手元のリードに個別に当たる方が先になります。広く集める施策を回しても、対象外の相手が増えるだけになりやすいためです。
この型では、一斉配信のメールより、相手の会社ごとに状況を調べてから電話や個別のメールで連絡する進め方が向きます。1社ずつ関係を深めるため、1件の連絡にかける手間は大きくなりますが、対象の会社を取りこぼさないことを優先します。
見る指標は、対象の会社のうち接点を持てた会社の割合と、その中で担当者の課題を聞けた会社の数です。母数が限られる分、1社ごとの接触の記録を残しておくと、次に誰が当たっても続きから始められます。
見込み客がまだ少ない状態から始める型
見込み客がほとんどいない状態からでも、育成の仕組みづくりは始められます。リード育成やインサイドセールスを外に頼んだ時点で、見込み客がほとんど集まっていなかった会社もあります。
この型の打ち手は、集客と育成を並行させることです。集客で入ってきた相手に最初から同じ流れで連絡できるよう、配信するメールの内容、反応した相手への連絡の手順、営業に渡す条件を先に決めておきます。リードが増えてから仕組みを作ると、最初に入ってきた相手ほど連絡が遅れ、関心が冷めてしまいます。
リードが少ないうちは、1件ずつの反応を細かく見て、配信の内容や連絡の手順を直す期間と割り切ると、母数が増えたときに同じ流れで回せます。
担当者が1人か兼任で回っていない型
育成の仕組みはあっても、回す人が1人か兼任のために止まっている型です。リード育成やインサイドセールスを外に頼む前は、他の業務と兼任している人や、社長・役員が自分で対応していることが多く見られます。
ある事例では、マーケ担当者が1人で全領域を兼任しており手が回らず、広告の代理店の提案をそのまま受け入れる状態になっていました。判断する時間が無いまま実行を外に任せると、社内に判断の基準が残りません。
この型の打ち手は、担当者の仕事を「判断」と「実行」に分け、実行の一部を人に任せることです。社内の担当者が判断に時間を使える状態を作ると、外部に頼む場合でも言いなりにならずに済みます。事例は状況の一例で、同様の結果を保証するものではありません。
自社がどの型かを見分ける手順
自社の型を選ぶには、商談の見込みを数えることと、検討期間と担当体制を見ることの2つが要ります。数えるだけでは誰が回すかが決まらず、体制を見るだけでは集客と育成のどちらが先かが決まらないためです。
保有リードと反応から商談の見込みを数える
集客と育成のどちらを先に手当てするかは、自社の数字で月の商談見込みを出すと判断できます。式は次のとおりです。
月の商談見込み ＝ その月に連絡するリード数 × メール等への反応率 × 反応した相手の商談化率
反応率は、配信したメールのうち開封やクリックなどの反応があった割合、商談化率は反応した相手のうち商談に進んだ割合です。どちらも直近の数か月の自社の実績を当てはめます。実績が無い場合は、まず少数の相手に配信して測るところから始めます。
出てきた商談見込みが営業の必要とする件数に届かず、そもそも連絡できるリードが少ないなら、集客が先です。リード数は十分なのに商談が出ないなら、反応率か商談化率のどちらが低いかを見て、育成の仕組みを先に直します。
検討期間と担当体制で型を絞る
商談の見込みを数えたら、検討期間と担当体制で6つの型から自社の行を選びます。
| 型 | 保有リード | 検討期間 | 担当体制 | 向く会社 |
|---|---|---|---|---|
| 名刺や展示会のリストが眠っている型 | 多い | 中〜長 | 担当はいるが手が回らない | 展示会や過去の商談でリストを持つ会社 |
| 広告で集客を増やしたのに受注が伸びない型 | 増えている | 中 | 集客の担当はいるが育成の担当がいない | 広告で問い合わせを集め始めた会社 |
| マーケと営業の引き渡しが曖昧な型 | ある | 中〜長 | マーケと営業が別部門 | 部門が分かれた会社 |
| ターゲット企業が限られる型 | 少ない | 長 | 少人数 | 対象の会社数が限られる商材の会社 |
| 見込み客がまだ少ない状態から始める型 | ほとんど無い | 問わない | これから決める | 集客と育成を同時に始める会社 |
| 担当者が1人か兼任で回っていない型 | 問わない | 問わない | 1人か兼任 | 専任の担当者がいない会社 |
複数の行に当てはまる場合は、担当体制の列を優先して選びます。回す人がいない状態では、どの型の打ち手も続かないためです。
事例から分かる成功の条件と失敗の型
成功と失敗を分けたのは、施策の種類より、始める前の準備と社内の進め方でした。次の2つの節では、それを自社で確かめられる形にして渡します。
成功した事例に共通する条件
うまくいった事例には、始める前の段階で決まっていたことに共通点があります。次の項目を自社でYes/Noで確かめ、Noが付いた項目から先に埋めます。
| 確かめる項目 | Noのときにまず行うこと |
|---|---|
| 問い合わせから受注までの導線を先に整理したか | 各段階で誰が何をするかを1枚に書き出す |
| 社内の確認窓口が1人に決まっているか | 施策の確認と判断を担う人を1人決める |
| 最初に対象にするリードを1つに絞ったか | 反応を確かめやすい層を1つ選ぶ |
| 営業に渡す条件をマーケと営業で合意したか | 両部門で引き渡しの条件を決める |
| 成果を測る指標を始める前に決めたか | 見る指標を2つまでに絞る |
施策が止まった失敗の型と防ぎ方
外部のパートナーに実行を任せたのに、社内の意思決定者が忙しくて確認が滞り、施策そのものが止まってしまう型があります。リード育成に限らず、実行を任せる取り組み全般で起きる失敗です。
外部の人材と組む支援の現場で見てきた中では、この型は任せる側の準備で防げます。原因は実行する側の力量ではなく、社内の確認の流れと窓口が決まっていなかったことにあるためです。
防ぎ方は、始める前に社内の確認の流れを決め、窓口を1人に絞っておくことです。誰が何を何日以内に確認するかを決めておけば、確認待ちで施策が止まる期間を短くできます。窓口の人が判断できる範囲も先に決めておくと、意思決定者の予定に施策の進み具合が左右されにくくなります。
事例の数字の読み方と成果の指標
事例に載っている数字は、自社にそのまま当てはまるものではありません。数字は前提となる条件の上で出たもので、読むときはどの段階の成果かと、どんな条件で出た数字かを確かめる必要があります。
事例で使われる成果の指標
事例で使われる指標は、どの段階の成果を測っているかで読み分けます。
| 指標 | 測っている段階 |
|---|---|
| メールの反応率 | 配信した相手のうち、開封やクリックをした割合。関心が残っているかを見る |
| アポ率 | 連絡した相手のうち、面談の約束が取れた割合。個別の接触が機能しているかを見る |
| 商談化率 | リードのうち、商談に進んだ割合。育成と引き渡しの成果を見る |
| 受注率 | 商談のうち、受注に至った割合。営業の段階の成果を見る |
事例の数字を読むときは、どの指標が改善したのかを先に確かめます。反応率が上がった事例と受注率が上がった事例では、改善した段階が違うため、自社で真似る部分も変わります。
事例の数字を自社に当てはめるときの注意
事例の数字を自社の見込みに使う前に、次の3点を確かめます。
まず、掲載元の立場です。ツールの提供会社や支援会社が載せている顧客事例は、うまくいった例が選ばれて載っていると考えて読みます。次に、前提です。リード数・商材の価格帯・検討期間・施策の期間が自社と近いかを見ます。前提が大きく違えば、同じ施策でも数字は変わります。最後に、比較の起点です。「◯倍になった」という数字は、改善前の値が極端に低かった場合にも出るため、改善前後の実数が書かれているかを確かめます。
成果が見え始めるまでの期間と最初の一歩
育成の取り組みは、兆候が見え始めるまでの期間と、受注までの期間を分けて見積もります。あわせて、始める前に用意しておくと立ち上がりが速くなるものがあります。
兆候が見え始めるまでの期間の目安
リード育成やインサイドセールスは、成果や改善の兆候が見え始めるまでに1〜2か月程度かかることが多く、これが一つの目安になります。ここでいう兆候は、メールの反応が増える、電話で話せる相手が増えるといった変化で、受注そのものではありません。
受注までの期間は、この目安に自社の「商談から受注までの平均日数」を足して見積もります。検討期間が長い商材ほど、兆候が出てから受注までの期間も長くなります。
始める前に用意しておくもの
外部の人と組んで始める場合、先に用意しておくと立ち上がりが速いものは、次の順に多く挙がります。
- 使っているツールやアカウントの権限
- 社内の窓口を1人決めておくこと
- 過去の実績データ（配信の結果や問い合わせの記録など）
社内で始める場合も、2と3は同じように効きます。窓口が決まっていれば判断が速くなり、過去の実績があれば最初の配信の内容を決めやすくなります。
最初の一施策は、対象を1つに絞って始めます。対象を広げるほど反応の原因が分からなくなり、次に何を直すかが決められないためです。
担当者がいない場合の体制の選び方
社内に専任の担当者がいない場合は、社内で担当を立てるか外に頼むかを、同じ軸で比べて決めます。比べる軸をそろえないと、費用だけ、速さだけで決めてしまい、後で体制を組み直すことになります。
社内で担当を立てる場合と外に頼む場合
| 比べる軸 | 社内で担当を立てる | 外に頼む |
|---|---|---|
| 立ち上がりの速さ | 採用や育成の期間が要る | 経験者が入れば早く始められる |
| 費用のかかり方 | 人件費が固定でかかる | 契約した期間と範囲の分だけかかる |
| ノウハウの残り方 | 社内に残りやすい | 記録と引き継ぎを決めないと残りにくい |
| 社内の負担 | 教える人と管理する人が要る | 確認と判断をする人が要る |
外に頼む理由として多いのは、社内に専任できる人がいないことと、マーケターが市場に少なく採用しにくいことです。担当者1人か兼任の会社では、外に頼んだ後、社内の担当者が判断をする側に回り、他の業務に時間を使えるようになった例があります。社内で採用や育成の時間を取れる会社は、社内で担当を立てる選択も十分に成り立ちます。
外部の人材に頼むときの費用と着手までの期間
マーケティング領域の複業人財を業務委託でアサインするサービス（当社のSOKKIN MATCHもその1つです）を使う場合の目安を示します。費用は領域を問わずおおむね月15〜30万円で、稼働は週10〜20時間が目安ですが、人によってばらつきがあります。相談から着手までは、おおむね2週間が一つの目安です。
自社で概算するときは、手薄な育成の業務1つをこの費用の幅に当てはめ、最低期間の分で見積もると、社内で担当を立てる場合と比べやすくなります。
外に頼む前に決めておくこと
外に頼む前に、頼む業務の範囲と、予算と稼働時間の釣り合いを決めておきます。稼働時間が極端に短いのに幅広い専門性を求める依頼や、予算と希望する稼働時間が合わない依頼は、担える人が見つかりにくい傾向があります。
外部の人材の中には、架電やメール送付の実務まで担える人もいますが、人によって対応できる範囲は違います。電話まで任せたいのか、配信の設計だけを任せたいのかを先に決めておきます。当社を通す場合は、頼む業務の範囲を事前に決め、範囲外の業務を頼むときは事務局を通す決まりです。
よくある質問
本文で扱わなかった派生の疑問に、短く答えます。
Q. MAツールがなくても始められますか。
始められます。MAツール（メール配信や見込み客の管理を自動化するツール）は必須ではなく、対象を絞ればメールと電話から始められます。最初は対象の相手に手作業でメールを送り、反応した相手に電話する流れで十分に回ります。配信の対象や頻度が増え、手作業では追いきれなくなった時点で導入を検討すれば間に合います。
Q. 休眠や失注のリードから始めてもよいですか。
始めてもかまいません。過去に接点がある相手は、会社名や過去のやり取りが分かっているため、反応を確かめやすい対象です。最終接点からの期間で対象を絞り、期間の短い相手から当たると、状況が変わっていない相手を見つけやすくなります。失注の相手には、当時の見送りの理由に関わる情報を届けると、再検討のきっかけを作りやすくなります。
Q. 業種によって向く型は違いますか。
向く型を決めるのは、業種より検討期間とリードの母数です。同じ業種でも、商材の価格帯や対象の会社数によって当てはまる型は変わります。自社の検討期間と保有リードの状態を、自社の型を絞る表の「保有リード」と「検討期間」の列に当てはめて選んでください。
まとめ
リードナーチャリングの事例は、会社名ではなく状況の型で読み、自社に近い型を選ぶところから始めます。判断の順番は次のとおりです。
- 自社の型を選ぶ：6つの状況の型のうち、どれに近いかを見る
- 数える：その月に連絡するリード数 × 反応率 × 商談化率で商談の見込みを出し、集客と育成のどちらが先かを決める
- 最初の一施策を決める：対象を1つに絞り、兆候を確かめる時期と受注を確かめる時期を分けて共有する
- 体制を決める：社内で担当を立てるか外に頼むかを、速さ・費用・ノウハウ・社内の負担の同じ軸で比べる
明日できる一歩は、手元のリードの件数と直近の反応率を書き出し、成功の条件の表でNoが付く項目を確かめることです。社内で回す人がいなければ、頼む業務の範囲を決めてから相談先を選んでください。
SOKKIN MATCHは、プロのマーケター・クリエイターを業務委託で活用できるマッチングサービスです。元大手広告代理店出身のトップマーケターが課題を整理し、最適なプロ人財をアサインします。
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